初めて公開された絵画買取
ずっと使いつづけられるものだからこそ、もちろん、こうした価格決定プロセスが、すべての業界で通用するとは思えません。
たとえば、テクノロジーの変化が激しく、すぐに新製品が出てくるような業界では合わないでしょう。
ハイテク製品の場合、技術革新によってチップの値段が半分になったり、大量生産して価格を下げることが競争力となったりする場合もあるからです。
Ｌのやり方は、もともと手づくりの部分が多く、大量生産するものではない、ラグジュアリー・ビジネスだからこそ成り立つのだと思います。
DVDがビデオテープにとって代わったりしていますが、トランクはずっとトランクです。
技術の進歩が速く、競争相手が次から次へとレコードがなくなってCDになったり、同じような製品を出してくるなかで、どう。
フライシングするかといった問題とは基本的に異なると思います。
すぐに新機能を搭載した新製品が出てきて値段が下がってしまう電化製品などとは違い、Ｌの場合は、むしろ古くなればなるほど値打ちが出てきます。
長く使っていると愛着が生まれ風格が出てくるからです。
ピカピカの新品よりも、慣れ親しんだものや使い古されたもののほうが価値があるのです。
そういう意味で、高価であっても丈夫で使い勝手がよいため、長く愛着を持って使いつづけられるＬのトランクは、ものを大切にするという古くからある日本人の価値観とも合い、最終的には環境にもやさしいものだと思います。
Ｌジャパンが採用した。
フライシング・ポリシー、業界初のでは、次に、為替変動に伴う価格変更と、それを実行したときのことについてお話ししたいと思います。
Ｌの仕事を始める前にアメリカで、学生として、また就職してからＨと計6年間生活をしていましたが、日本に帰ってきて驚いたのは、外国製品、特にヨーロッパの製品の値段が非常に高いということでした。
アメリカでも、ヨーロッパ製品はそこそこ高いほうでしたが、現地の値段と比べても、Ｌのビジネスを始めるころにそう大きな違いはありませんでした。
しかし、日本の輸入品の大きすぎる内外価格差を消費者としても肌で感じていました。
当時は、企業の海外投資の制限や個人の外貨持ち出し制限があり、商社も自分で稼いだドルしか使えない時代でしたから、外国製品を輸入すること自体が賛沢なことで、そこにプレミアムの価値がつくのも仕方がないことでした。
パリのＬの居に日本人の行列ができたり、旅行者を装った並行輸入業者が一度に大量に製品を買いあさったりしたという過熱ぶりも、こうした要因が背後にあったからでしょう。
当時、日本では、並行輸入業者によってＬのバッグがパリの販売価格の3〜5倍の値段で売られているのを実際に見て、これほどまでの内外価格差はいくらなんでもおかしいと感じました。
貿易や為替が徐々に自由化されて、新しい時代、円が強くなる時代を迎えるという予感があったからです。
それまでアメリカでビジネスをしながら、外から日本を見ていた私には、そうした時代の流れをなんとなく感じることができました。
ちょうどこの時期にこと出会った私は、Ｌの日本国内の出店の目途が立ったところで、フライシングについては真剣に考えなければならないと感じていました。
時代は変化しているのだから、極端な内外価格差はおかしい。
そんなに大きな内外価格差をつけなくても、輸入販売はやっていけるはずだと思いました。
そこで、内外価格差を解消すべく、日本での商品の価格を下げることを検討しました。
最初の店舗をオープンした1978年、日本での価格はパリの販売価格の2.5倍くらいでしたが、それを2倍近いところまで下げ、中期的には1.8倍、長期的には1.4倍を目標にしました。
すでに数年前にこの数字は達成され、現在も1.4倍を維持しています。
79年3月には、フレンチフランに対し円が上昇し、内外価格差を縮める絶好の機会が日本での販売価格を一三パーセント下げるという計画を立訪れました。
このときに私は、それを取引先に知らせました。
すると、次のような反対意見が続出しました。
「それだけはしないほうがよい。
ブランド品は値下げをしたら絶対にだめだ。
お客様は、値段が高いから価値があると思って買ってくださっているんだから」「ブランドが値下げなどをしたら、もうその、ブランドが危ないから、値下げして生き延びようとしていると、とられてしまう」「為替はいつ反対に動くかわからない。
利益の取れるときに取っておいて、円が安くなったときに備えるべきだ」しかし、黙って為替の差益を得ること自体、Ｌが考える誠実なビジネスの精神に反します。
私は、「値段が高いから価値があるというお客様の錯覚を利用することは、誠実なビジネスとはいえない。
ビジネスは誠実でなければ長続きはしない」と考えていました。
また、内外価格差が広がれば、並行輸入品はますます増えるだろうと考えていました。
実際、並行輸入品があちこちの店舗で、それぞれバラバラな値段で売られる状況は、スタートしたばかりの仕組み。
Ｌワールドを体現した専門ブティックを展開するという方針や基本理念に重大な支障を生じさせることは明らかでした。
そこで、取引先の心配をよそに値下げの敢行を決断しました。
そして、「生き延びるためにＬジャパンが値下げをしたなどとは、絶対にいずれ、すぐにわかることだ」と信じていました。
思わせない。
それは、お客様からの反応。
値下げをした後では、お客様からも怒られました。
自分の持っているバッグの価値が下がってしまったというのです。
当時のＬでは、一番高いハンドバッグ(25万円くらいしたと思います)をお持ちになられていたお客様だったと思います。
社員が「(値下げした理由を)お客様にどのように説明したらいいですか」と言うので、「値段は下がりましたが、商品の価値が下がったわけではありません。
円の価値が上がったんです。
輸入品の場合、円が上がれば価格は安くなるのです」と説明するように指示しました。
しかし、お客様は、「Ｌは安くなったかもしれないが、他のブランドはそうなってはいないじゃないか」とおっしゃるのです。
それは、あいだに入っている人たちが儲かっているのであって、Ｌはそれをお客様に還元しているのだと言いたかったのですが、そのときは、そこまではっきりとは一言えませんでした。
お客様にとっても理解しがたいことだったと思います。
いまでは海外旅行に行く人も増え、テレビや新聞で為替相場が毎日報じられています。
Ｌのやってきたことが理解される時代が来たのです。
それでは、なぜ業界では為替の変動に応じて値下げ(または値上げ)をする慣習がなかったのでしょうか。
また、どうしてＬが、それを実現できたのでしょうか。
その理由は、先に述べた、Ｌジャパンのビジネスモデルにあります。
それは、明らかに、それまでの輸入品ビジネスとは違い、商社や卸などを通さず、百貨店などの小売店と直接、契約して販売する方法です。
直接販売することで流通プロセスを単純化し、それによって得られる流通コストの削減分を値下げという形で商品価格に反映することができたのです。
一般的に、日本の流通経路は、細くて長い、複雑なものといわれています。
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